Sådan overvindes NEJ: Forhandling i vanskelige situationer (W. Urey)

Abstrakt

Vil du lære at undgå konflikter og opnå succes i de sværeste forhandlinger, overbevise de sværeste samtalepartnere, gøre modstandere til partnere, indgå rentable kontrakter og aftaler?

Forfatteren til denne bog, en af ​​grundlæggerne af det berømte Harvard Negotiation Project, tilbyder en revolutionær «gennembrudsstrategi» bestående af fem faser. Fem "træk", anvendt i rækkefølge, vil hjælpe med at gøre selv en frontal konfrontation til en fælles søgen efter en løsning.

Strategien kan bruges med enhver modstander - en hæsblæsende chef, en uberegnelig teenager, en nedsættende kollega eller en modbydelig klient. Det kan bruges af diplomater, advokater, forretningsmænd og endda ægtefæller, der ønsker at redde deres familier. En banebrydende strategi giver dig mulighed for at opnå det ønskede resultat selv i de sværeste forhandlinger.

I. Forberedelse

Generelle bestemmelser. Overvinde barrierer for samarbejde

Vi indgår alle i forhandlinger hver dag. Vi bruger det meste af vores tid på at forsøge at nå til enighed med andre mennesker. Så meget som vi forsøger at forhandle i en ånd af samarbejde, vil vi i de fleste tilfælde blive skuffede. Vi higer efter enighed, men svaret er meget ofte "NEJ".

Forestil dig en typisk dag. Ved morgenmaden skændes du med din ægtefælle om at købe en ny bil. Det ser ud til, at det er på tide at skifte bilen, men ægtefællen svarer: "Det her er latterligt! Du ved godt, at vi ikke har råd lige nu.« Så kommer du på arbejde, hvor du har et møde med lederen. Du taler om et omhyggeligt forberedt nyt projekt, men efter et minut afbryder chefen dig med sætningen: ”Vi har allerede prøvet det her, men det lykkedes ikke. Næste spørgsmål!

I din frokostpause forsøger du at returnere en defekt brødrister til butikken, men sælgeren nægter at returnere pengene og forklarer, at du ikke har en kvittering: "Dette er reglerne i vores butik."

Efter frokost bringer du den på forhånd aftalte kontrakt til bygherren til underskrift. Du er allerede ved at vokse op. Har kolleger om det og aftalt produktionen. Men klienten erklærer uventet: ”Jeg er ked af det. Chefen nægter at godkende handlen, medmindre du giver os femten procent rabat.»

Om aftenen skal du besvare et par opkald, men telefonen er optaget med din trettenårige datter. Du bliver sur og beder om at slippe telefonen, og din datter råber til dig fra korridoren: ”Hvorfor har jeg ikke en separat linje? Det har alle mine venner!

Hver af os indgår i vanskelige forhandlinger med en irritabel ægtefælle, med en dominerende chef, en kompromisløs sælger, en upålidelig klient eller en ukontrollerbar teenager. Under stress kan selv rare og fornuftige mennesker blive til irritable og stædige modstandere. Forhandlinger kan trække ud eller bryde sammen, tage tid, fratage dig søvn og fremkalde mavesår.

I bred forstand er forhandling en proces med tovejskommunikation, der sigter mod at nå til enighed med andre mennesker, når dine interesser på nogle måder er sammenfaldende og divergerende på andre. Begrebet «forhandlinger» er ikke begrænset til formelle begivenheder, hvor parterne sidder ved bordet og diskuterer dagsordenen; det er også en uformel kommunikation, du indgår i, og forsøger at få det, du har brug for, fra en anden person.

Husk, hvordan du træffer vigtige beslutninger, der påvirker din fremtid - beslutninger, der bestemmer din karriere og dit personlige liv. Hvilken del af disse problemer kan du løse på egen hånd, og hvilken del skal du løse sammen med andre mennesker gennem forhandlinger? Næsten alle, som jeg stillede dette spørgsmål til, indrømmede, at det er nødvendigt at forhandle i næsten alle tilfælde. Forhandling er den vigtigste metode til beslutningstagning både i professionel aktivitet og i det personlige liv.

Det skal også bemærkes, at dette også er den vigtigste metode til beslutningstagning i samfundet. Selv i de tilfælde, hvor vi ikke selv sidder ved forhandlingsbordet, afhænger vores liv af deres udfald. Hvis forhandlinger mellem skoleledelsen og lærernes stall og lærere strejker, går vores børn ikke i skole, de bliver hjemme. Hvis forhandlingerne mellem ejeren af ​​det firma, hvor vi arbejder, og en potentiel køber bryder sammen, er firmaet på randen af ​​konkurs, og vi kan miste vores job. Hvis forhandlinger mellem regeringen i vores land og dets modstander ingen vegne fører, kan resultatet blive krig. Med andre ord er vores liv bestemt af forhandlinger.

Fælles problemløsning

Vi er alle forhandlere, selvom mange mennesker ikke kan lide denne proces. Vi opfatter forhandlinger som et stressende møde. Det forekommer os, at vi er nødt til at træffe et ubehageligt valg. Hvis vi viser "blødhed" og prøver at opretholde gode relationer til den anden side, så vil vi helt sikkert tabe. Hvis vi indtager en "hård" position for at opnå det ønskede resultat, vil dette føre til en forringelse eller endda et brud i forholdet til den modsatte side.

Denne tilgang har dog et alternativ: samarbejdsproblemløsning. Dette er en kombination af hård og blød strategi: blødhed i forhold til mennesker og stivhed i forhold til problemstillingen. I stedet for at angribe hinanden, går I sammen om at angribe problemet. Man gennemborer ikke hinanden med vrede blikke hen over bordet, men sætter sig ved siden af ​​hinanden og tager fat på et fælles problem. Man erstatter med andre ord personlig konfrontation med fælles problemløsning. Det er den slags forhandling, Roger Fischer og jeg beskrev for ti år siden i Negotiating Without Feat.

Når man løser problemer i fællesskab, tages interesser som udgangspunkt, ikke holdninger. Du starter med at identificere modpartens interesser – den tvivl, behov, frygt og ønsker, der ligger til grund for deres holdning og motiverer deres adfærd. Derefter bør du analysere de forskellige muligheder for at tilfredsstille disse interesser. Dit mål er at nå frem til en gensidig fordelagtig aftale på den mest effektive og venlige måde som muligt.

Hvis du for eksempel søger en forfremmelse og lønforhøjelse, og din chef siger nej til dig med henvisning til manglende penge i budgettet, skal du ikke stoppe på dette tidspunkt. Se situationen som en problemløsningsudfordring. Din vejleder undersøger dine interesser, hvilket kan omfatte betaling for dine børns uddannelse og forfremmelser. I brainstormer derefter sammen og forsøger at imødekomme disse interesser uden at gå over budgettet. Du kan muligvis forhandle en forlængelse af jobbet og et virksomhedsudstedt studielån, samt et løfte om, at du får en lønforhøjelse om et år, så du kan tilbagebetale lånet. Samtidig bliver både dine interesser og arbejdsgiverens interesser tilgodeset.

At løse problemer sammen giver bedre resultater for begge parter. Denne tilgang sparer tid og kræfter, da der ikke er behov for at stå i en positur. At løse problemer sammen forbedrer normalt forholdet mellem parterne og fører til gensidig fordel i fremtiden.

Fem barrierer for samarbejde

Skeptikere vil helt sikkert påpege, at alt dette er nemt at proklamere, men svært at implementere. Principperne for kooperativ problemløsning, hævder de, ligner et nygifts løfte om troskab: ægteskabsløfter forbedrer uden tvivl forhold, men de er svære at anvende i den virkelige verden, fulde af stress og sammenstød, fristelser og storme.

Måske vil du forsøge at inddrage modstanderen i en fælles løsning af problemet, men resultatet kan meget vel blive en konfrontation. Folk bukker for let under for følelser, vanen med at tage en hård holdning eller giver efter for pres fra den anden side.

Den virkelige verden rejser konstant barrierer for samarbejde. Nedenfor er fem af de mest almindelige forhindringer.

• Din reaktion. Den første barriere er i dig selv. Menneskelig adfærd er baseret på reaktioner. Når du er stresset, står over for afvisning eller føler dig truet, er din naturlige trang til at slå tilbage. Normalt reproducerer denne adfærd kun handling-respons-cyklussen, hvor begge parter taber. En anden mulig reaktion er at afbryde forhandlingerne for at redde forholdet. I dette tilfælde taber du ved at vise svaghed og lade andre mennesker udnytte dig. Problemet ligger således ikke kun i den anden sides adfærd, men også i din reaktion, som kan fremprovokere denne adfærd.
• Deres følelser. Den næste barriere er de negative følelser fra den modsatte side. Aggression kan være forårsaget af vrede og fjendtlighed. En stiv stilling er ofte baseret på frygt og mistillid. Modstandere, overbevist om deres rigtighed og fejltagelsen af ​​din holdning, nægter i mange tilfælde simpelthen at lytte til dig. I betragtning af, at verden er bygget på princippet om «mennesket er en ulv for mennesket», retfærdiggør de deres beskidte tricks.
• Deres position. Når man løser problemet sammen, kan den modsatte sides adfærd, forårsaget af vanen med at styrke deres positioner og søge en andens overgivelse, blive en hindring. Meget ofte kender modstanderne ikke en anden måde at forhandle på, men bruger blot velkendte taktikker, som de først mestrede tilbage i sandkassen. Det forekommer dem, at det eneste alternativ er at give efter, og det vil de naturligvis ikke gøre.
• Deres utilfredshed. Selvom du sigter efter en gensidig fordelagtig aftale, er den anden side ikke nødvendigvis interesseret i et sådant resultat. Måske ser modstanderne ikke fordele for sig selv. Selvom du er i stand til at tilfredsstille deres interesser, kan de tabe ansigt ved at gå med til indrømmelser. Og hvis aftalen er baseret på din idé, kan den kun afvises af denne grund.
• Deres styrke. Og endelig, hvis den modsatte side betragter forhandlingerne i form af «sejr — nederlag», så vil den helt sikkert være klar til at vinde. Og det kan godt være styret af princippet: «Hvad der er mit, er mit, og hvad der er dit – vi får se.» Hvorfor samarbejde, hvis det, du ønsker, kan opnås ved hjælp af magt?

For ikke at høre «nej», skal du overvinde alle fem barrierer for samarbejde: din reaktion, deres følelser, deres holdning, deres utilfredshed og deres styrke. Det er let at tro, at barriere-opbygning, aggressivitet og snedig underskud er iboende kendetegn ved den modsatte side, og at der ikke er noget, du kan gøre ved det. Det er dog i din magt at påvirke deres adfærd, hvis du kan udvikle den rigtige tilgang til de motiver, der bestemmer denne adfærd.

Breakout strategi

Denne bog tilbyder en fem-trins strategi designet til at overvinde alle fem barrierer for samarbejde – den banebrydende forhandlingsstrategi.

Betydningen af ​​denne strategi vil hjælpe med at forstå analogien med navigation. Navigatoren når næsten aldrig at nå målet, hvis han lægger kurs direkte dertil. Flere og flere forhindringer vil opstå mellem ham og hans destination: stærk vind og tidevand, rev og lavvandede områder, for ikke at nævne storme og byger. For at komme til din destination skal du, som en erfaren navigatør, konstant ændre kurs - din rute er zigzag.

De samme principper gælder for forhandlinger. Dit mål er en gensidig fordelagtig aftale. Den direkte rute (med fokus på interesser først og derefter foreslå muligheder for at imødekomme disse interesser) ser enkel og attraktiv ud. Men i den virkelige verden af ​​skarpe reaktioner og stærke følelser, hårde positioner, utilfredshed og aggression, er det ofte ganske enkelt umuligt at nå frem til en gensidig fordelagtig aftale på en direkte måde. For ikke at møde fiasko, er du nødt til at manøvrere - det vil sige bevæge dig mod målet i en rundkørsel.

Essensen af ​​gennembrudsstrategien er blot indirekte handling. Strategi kræver, at du handler imod dine naturlige instinkter i vanskelige situationer. Når den anden side hindrer eller lancerer et angreb, fristes du til at svare i naturalier. Når du står over for fjendtlighed, kommer du i et skænderi, og en urimelig holdning får dig til at afvise. Modstanderens uforsonlighed giver dig lyst til at lægge pres på ham, og fjendens aggression skubber dig til at gengælde aggression. En sådan reaktion vil dog kun føre til skuffelse - du spiller en andens spil efter en andens regler.

Din eneste mulighed som forhandler er ændre spillereglerne. I stedet for at spille efter andres regler, så lad den anden side forstå og acceptere din tilgang, som er at løse problemer sammen. En af de største baseballspillere, Sadahara Oh (du kan kalde ham den japanske Babe Ruth) afslørede engang hemmeligheden bag hans succes. Han sagde, at han betragter den modsatte server som en partner, der hver serv giver ham en scoringsmulighed. Succesfulde forhandlere gør det samme: de behandler den anden part som en partner i en mulighed for at nå frem til en gensidig fordelagtig aftale. I japansk kampsport - såsom judo, jujitsu og aikido - er et af hovedprincipperne at undgå direkte modstand af ens egen styrke til en modstanders. Da forsøg på at bryde modstanden kun styrker den, forsøger du at omgå fjendens modstand. Sådan sker gennembruddet.

Udbrudsstrategien involverer ikke at påtvinge ens position på den anden side. I stedet for at bringe en ny idé ind udefra, hjælper man modparten med at formulere den selv. Du fortæller dem ikke, hvad de skal gøre, men lader dem selv bestemme. Man tvinger dem ikke til at ændre synspunkt, men man skaber betingelser for læring. Kun de selv kan overvinde deres modstand, din opgave er at hjælpe dem.

Modstand mod kollaborativ problemløsning bestemmes af de fem barrierer, der er anført ovenfor. Som breakout-forhandler skal du fjerne barriererne mellem NEJ og JA til en gensidigt fordelagtig aftale. Hver af barriererne har sit eget strategitrin.

• Trin et. Da den første barriere er din naturlige reaktion, er det første skridt at undertrykke denne reaktion. For at løse problemer sammen skal I bevare roen og fokusere på at nå målet. En brugbar teknik til at se hele situationen er at forestille sig, at man står på en altan og kigger ned på forhandlingerne. Det første skridt i gennembrudsstrategien er at kravle op på altanen.
• Trin to. Den næste barriere, du skal overvinde, er de negative følelser fra den anden side, som inkluderer defensivitet, frygt, mistænksomhed og fjendtlighed. Det er meget nemt at komme ind i et skænderi, men man skal ikke give efter for fristelsen. Når du har håndteret dine følelser, skal du hjælpe den anden part til at gøre det samme. For at skabe et gunstigt klima for fælles problemløsning er det nødvendigt at fjerne de negative følelser hos partnere. For at gøre dette skal du handle i modstrid med deres forventninger. De forventer, at du opfører dig som en modstander. I stedet bør du gå den anden vej ved at lytte til dine modstandere, anerkende deres argumenter og følelser, være enig med dem og vise respekt. Hvis du vil sætte dig ned og begynde at løse problemer, skal du gå over til deres side.
• Trin tre. Nu er det tid til at begynde at arbejde sammen om at løse problemet. Dette er svært at gøre, hvis den anden side ikke trækker sig et eneste skridt tilbage fra sin position og forsøger at opnå din overgivelse. Du har et naturligt ønske om at afvise deres tilbud, men det vil kun øge deres stædighed. Gør det modsatte. Lyt til sætningen og omformuler den i et forsøg på at løse problemet. Så du kan for eksempel sætte dig ind i den modsatte sides position og forsøge at finde ud af motiverne: ”Forklar venligst nærmere. Jeg vil gerne forstå, hvorfor du har brug for det." Handl som om dine modstandere virkelig er interesserede i at løse problemet. Dermed, Det tredje trin i breakout-strategien er at ændre rammen.
• Trin fire. Selvom det lykkedes dig at involvere den anden side i processen med fælles problemløsning, kan en gensidig fordelagtig aftale stadig være meget langt væk. Forhandlingspartnere kan føle sig utilfredse og tvivle på fordelene ved aftalen. Du vil sikkert gerne lægge pres på dem, men det vil kun øge modstanden. Gør det modsatte. Som en kinesisk vismand sagde, skal man «bygge en gylden bro», der forbinder deres position med en gensidig fordelagtig aftale. Du skal bygge bro mellem deres interesser og dine. Hjælp dem med at redde ansigt og acceptere resultatet af forhandlingerne som deres sejr. Fjerde trin banebrydende strategi er at bygge en gylden bro for dem.
• Trin fem. På trods af din bedste indsats kan den anden side stadig være usamarbejdsvillig, overbevist om, at de kan besejre dig med magt. På dette stadium er der en fristelse til at eskalere konflikten. Men trusler og tvang bliver normalt mødt med modstand, hvilket resulterer i dyre og frugtesløse kampe. Alternativet er at bruge magt ikke til at eskalere konflikten, men for at undervise. Styrk din magt som forhandler for at bringe den anden side tilbage til forhandlingsbordet. Vis dine modstandere, at de ikke kan vinde alene - kun sammen med dig. Dermed, Det femte trin i gennembrudsstrategien er at bruge styrke til at lære.

Rækkefølgen af ​​disse trin er ekstremt vigtig. Du vil ikke være i stand til at slukke den anden sides negative følelser uden først at beskæftige dig med dine egne. Det er svært at bygge en gylden bro for en partner, før du har ændret spillet til en fælles løsning på et problem. Men det betyder ikke, at efter at have taget for eksempel det første skridt, bør du betragte denne fase som afsluttet. Tværtimod bør du gennem hele forhandlingsprocessen "gå op på altanen". Så snart du bemærker dine modstanderes vrede eller frustration, bør du tage et skridt hen imod dem. Forhandlingsprocessen kan sammenlignes med en symfoni, hvor forskellige instrumenter træder ind efter hinanden, og derefter fører deres dele til det sidste.

Gennembrudsstrategien kan anvendes på enhver – en irritabel chef, en følelsesladet teenager, en fjendtlig kollega eller en uforudsigelig klient. Det kan bruges af diplomater, der ønsker at undgå krig, af advokater, der ikke har brug for en dyr retssag, eller af ægtefæller, der forsøger at redde et ægteskab.

Ikke to mennesker og situationer er ens, så for at udvikle din egen strategi, skal du kombinere de grundlæggende principper for en gennembrudsstrategi med viden om de konkrete omstændigheder. Der er ingen magisk opskrift, der garanterer succes i enhver forhandling. Men tålmodighed, udholdenhed og en banebrydende strategi vil maksimere dine chancer for at få det, du ønsker, i selv de sværeste forhandlinger.

De følgende kapitler beskriver de fem trin i en gennembrudsstrategi og giver specifikke måder at implementere dem på, illustreret med eksempler fra det virkelige liv. Først er der dog en prolog om, hvad der er nøglen til effektiv forhandling: forberedelse.

Prolog. Forberedelse, forberedelse og mere forberedelse

Jeg spurgte engang den britiske diplomat Lord Carendon, hvad der var den vigtigste lektie, han lærte af mange års succesfuldt arbejde for regeringen. "Den vigtigste lektie," svarede han, "har jeg lært helt i begyndelsen af ​​min karriere, da jeg blev udnævnt til Mellemøsten som rådgiver for en af ​​repræsentanterne for lokale myndigheder. Min chef måtte komme til en bestemt landsby hver dag for at løse konflikter og løse andre presserende problemer. Hans ankomst forårsagede en sand pandemonium - de lokale belejrede ham med anmodninger og dystede med hinanden for at tilbyde kaffe. Og sådan fortsatte det indtil aftenen, indtil vi tog afsted. I et sådant miljø kunne han let glemme formålet med sit besøg, hvis ikke for en simpel vane...

Før han kom ind i en landsby, stoppede han jeepen i siden af ​​vejen og spurgte: "Hvad skal vi lave i denne landsby i dag?" Vi besvarede dette spørgsmål sammen og gik så videre. Da han forlod landsbyen sidst på dagen, standsede han igen jeepen i siden af ​​vejen og spurgte: "Hvordan arbejdede vi? Var du i stand til at opnå det, du satte dig for?»

Denne enkle vane er den vigtigste lektie, som Carendon har lært. Forud for hvert møde bør der forberedes. Efter hvert møde er det nødvendigt at evaluere fremskridt, ændre strategien og forberede en ny runde. Hemmeligheden bag effektiv forhandling er enkel: forberede, forberede, forberede.

De fleste forhandlinger er vundet eller tabt, før de overhovedet begynder, afhængigt af kvaliteten af ​​forberedelsen. Enhver, der håber på en vellykket «improvisation», tager ofte dybt fejl. Selvom det lykkes sådanne mennesker at nå til enighed, går de ofte glip af de muligheder for gensidig fordel, som kan komme fra forberedelsen. Jo mere komplekse forhandlingerne er, desto mere intensiv bør forberedelsen være.

Når det kommer til forberedelse, er der mange, der kaster hænderne op i frustration: "Men jeg har ikke råd til at spilde tid på at forberede mig!" Det ser ud til, at forberedelse er nederst på deres to-do-liste. Enten ringer et telefonopkald, der kræver et akut svar, eller også skal du skynde dig til et møde, som du ikke kan gå glip af, eller der opstår et akut problem i husstanden ...

Faktisk har du ikke råd til ikke at forberede dig. Tag dig tid til at forberede dig, selvom det betyder at forkorte selve forhandlingerne. Effektiviteten af ​​forhandlingerne vil øges markant, hvis deres deltagere bruger det meste af den tildelte tid på forberedelse og mindre på selve forhandlingerne.

Der er ingen tvivl om, at vi i de fleste tilfælde opererer under stramme tidsrammer. Følgende tip til forhandlingsforberedelse tager højde for denne begrænsning. Disse anbefalinger (den hurtige forberedelsestabell findes i appendiks i slutningen af ​​bogen) kan gennemføres på blot femten minutter. Tommelfingerreglen er: et minuts forberedelse for hvert minuts interaktion med den anden side.

Men hvordan skal man forberede sig til forhandlinger? I forhandlinger, som i rejser, er det vigtigste et godt kort.

Udstikker en vej til en aftale

Vejen til en gensidig fordelagtig aftale er markeret med fem vigtige punkter. Det er interesser, muligheder for at tilfredsstille disse interesser, standarder for retfærdig løsning af modsigelser, alternativer til forhandlinger og forslag.

1. Interesser

Forhandlinger begynder som hovedregel, når den ene parts holdning er i konflikt med den anden parts holdning. I normal handel er det nok for dig at bestemme din position på forhånd. Den fælles løsning af problemet forudsætter dog en appel til de interesser, der bestemmer begge parters holdninger. Forskellen mellem disse begreber er meget vigtig. En stilling er et specifikt krav udtrykt i dollars, cents, vilkår og betingelser. Interesser er de uhåndgribelige motiver, der motiverer dig til at indtage en given position, det vil sige behov, ønsker, bekymringer, frygt og forhåbninger. For at udarbejde en aftale, der tilfredsstiller begge parter, skal du først finde ud af hver parts interesser.

Angiv dine interesser. Hvis du ikke kender din destination, kommer du aldrig dertil. Lad os f.eks. sige, at du har en genstridig klient, som insisterer på den oprindelige pris for dine tjenester. Samtidig ignorerer han omkostningerne ved yderligere arbejde, som behovet ikke kunne forudses på forhånd. I sådanne forhandlinger kan din holdning udtrykkes som følger: «Jeg vil hæve prisen med tredive procent for at tage højde for yderligere omkostninger.» Din interesse i at hæve prisen kan være at beholde overskuddet og holde kunden glad. At finde dine egne interesser hjælper med et enkelt spørgsmål: hvorfor? Hvorfor vil jeg have dette? Hvilket problem prøver jeg at løse?

Det er meget vigtigt at fordele dine interesser i rækkefølge efter betydning. Ellers kan du begå den meget almindelige fejl at ofre en væsentlig interesse for en ikke-essentiel. Hvis forholdet til kunden lover at være meget rentabelt, kan denne interesse prioriteres højest. Interessen for at tjene penge i dette projekt kan falde i baggrunden, og den tredje på listen vil være ønsket om ikke at skabe præcedens for gratis ekstra arbejde.

Find ud af den anden sides interesser. Forhandling er en tovejs gade. Normalt kan du ikke varetage dine egne interesser uden at varetage den anden parts interesser. Derfor er det meget vigtigt at forstå deres interesser - ikke mindre vigtige end dine egne. Måske er en genstridig klient bekymret for at holde sig inden for budgettet og søger at tjene chefens ros.

Jeg kan huske, at min onkel Mel kom ind på mit kontor på Harvard Law School på hans XNUMX-års jubilæumsbesøg. Han trak mig til side og sagde: "Du ved, Bill, det tog mig femogtyve år at glemme, hvad jeg lærte på Harvard Law School. For her blev jeg lært, at det eneste vigtige i livet er fakta. Hvem har ret og hvem er forkert. Det tog mig femogtyve år at indse, at lige så vigtigt, hvis ikke vigtigere end selve fakta, er, hvordan folk opfatter fakta. Hvis du ikke forstår dette, vil du aldrig være i stand til effektivt at lukke handler eller løse tvister."

Det vigtigste i forhandlingskunsten er evnen til at sætte dig selv i den anden sides sted. Hvis du forsøger at ændre deres synspunkter, så skal du først forstå disse synspunkter.

Men hvordan kan du finde ud af den anden sides interesser? Prøv bare at se på problemet fra deres synspunkt og forstå, hvad de interesserer sig mest for. Spørg så dig selv: er det svært at handle med dem overhovedet, eller er dette en midlertidig afvigelse fra normen? Hvilke begivenheder i deres professionelle eller personlige liv kan have påvirket deres holdning til dig? Har de ry for at være ærlige og retfærdige forhandlere? Hvis tiden tillader det, kan du tale med mennesker, der er tæt på dem - med venner, skolekammerater, klienter og underordnede. Jo mere du lærer om den modsatte side, jo større er chancerne for at påvirke den.

2. Muligheder

Formålet med at identificere begge parters interesser er at afgøre, om der kan findes ikke-standardiserede muligheder for at imødekomme disse interesser. Opfindelsen af ​​gensidigt gavnlige muligheder er hovedchancen for en forhandler. Effektive forhandlere skærer ikke bare en tærte af en kendt størrelse. De leder først efter måder at forstørre denne tærte på.

Det er ikke altid muligt at fastholde sin position, men det er ofte muligt at tilfredsstille sine interesser. Du kan muligvis ikke hæve prisen med tredive procent, men du kan komme med en mulighed, der giver dig mulighed for at drage fordel af dette projekt og samtidig tilfredsstille kunden. Er det muligt at flytte noget af merarbejdet til kundens personale? Og hvis man forlænger projektet til næste regnskabsår, så der kommer merudgifter på næste års budget? Og er det muligt at kompensere for faldet i overskuddet i dette projekt ved at indgå en aftale om den fremtidige betydelige arbejdsmængde? Men hvad nu, hvis du kan påvise over for kunden, at det ekstra arbejde vil resultere i betydelige omkostningsbesparelser, hvoraf nogle kan bruges til at betale for disse arbejder?

En meget almindelig fejl i forhandlinger er manglende evne til at bevæge sig væk fra den eneste løsning, det vil sige startpositionen. Ved at anerkende eksistensen af ​​flere muligheder, åbner du vejen for nye muligheder, hvoraf den ene kan tjene dine interesser og samtidig tilfredsstille den anden side.

Den største hindring for at opfinde nye muligheder er den lille stemme i vores eget hoved, der bliver ved med at gentage: "Dette vil ikke fungere." Så vigtige elementer af tænkning som kritisk analyse og evaluering kan kvæle fantasien. Derfor er det bedre at adskille disse funktioner. Lad være med at dømme i et par minutter og prøv at komme med så mange ideer som muligt. Kassér ikke dem, der ved første øjekast virker mærkelige - husk, at mange af menneskehedens mest vidunderlige opfindelser begyndte med mærkelige ideer, afvist af alle. Ved at brainstorme så mange muligheder som muligt, er du i stand til at analysere dem og vurdere, hvor godt de er i stand til at tilfredsstille dine interesser og den anden sides interesser.

3. standarder

Når du har forstørret tærten, er det tid til at tænke over, hvordan du deler den. Men hvordan kan I sammen vælge den rigtige løsning, hvis jeres interesser afviger fra den modsatte sides interesser? Bygherren ønsker at betale mindst muligt for arbejdet, og du vil gerne have mere. Hvordan løser man denne modsætning? Den mest almindelige metode er nok en tvist. Hver side insisterer på sin position og prøver at tvinge fjenden til at overgive sig. Hele vanskeligheden ligger i, at ingen ønsker at kapitulere. Retstriden udvikler sig meget hurtigt til et ambitionssammenstød. En person, der er tvunget til at give efter, husker sit nederlag og forsøger at tage hævn næste gang - hvis der overhovedet er en næste gang.

Succesfulde forhandlere undgår kollision ved at gøre udvælgelsesprocessen til en fælles søgen efter en retfærdig og gensidigt fordelagtig aftale. De er baseret på fair standarder uafhængigt af begge parters ønsker. En uafhængig standard er målestokken for at finde en fair løsning. Sådanne fælles standarder er markedsværdi, lighed, lov eller endda måden, hvorpå en tidligere tvist løses.

Den store fordel ved standarder er, at begge parter er i stand til at blive enige om, hvad der anses for retfærdigt, i stedet for at insistere på, at den ene part indrømmer den anden på et tidspunkt. Det er nemmere for en kunde at acceptere en standard som f.eks. en markedsrente end at betale et gebyr, blot fordi du har opkrævet det.

Derfor bør du på forhånd overveje, hvilke standarder der kan henvises til i forhandlingsprocessen. Forberedelse af hjemmet bør omfatte en analyse af markedspriser, videnskabelige kriterier, omkostninger, professionelle standarder og præcedens. Bevæbn dig selv med argumenter for at overbevise.

4. Alternativer

Alt for ofte kommer folk ind i forhandlinger med den hensigt at få det, de ønsker, og begynder først at overveje alternativer, efter at de støder på alvorlige vanskeligheder. Dette er en klassisk fejl. Viden om alternativer kan afgøre succes med at opfylde dine interesser.

Målet med en forhandling behøver ikke at være en aftale. Faktum er, at en aftale blot er et middel til at tilfredsstille interesser. Formålet med forhandlingerne er at finde ud af, hvad der er mere i din interesse: en aftale eller et bedste alternativ til en forhandlet aftale (BAT).

NAOS er et alternativ, når du forlader spillet. Dette er den mest rationelle fremgangsmåde i mangel af en aftale. Hvis du forhandler med din chef om en lønforhøjelse, så kan dit bedste alternativ være at arbejde for et andet firma. Hvis du prutter med en sælger, kan det betragtes som en BAT at tale med en afdelingsleder eller bruge en anden butiks tjenester. I tilfælde af at to stater skændes om handelsbetingelserne, kan en international domstol være det bedste alternativ. Som regel vil det at gå til NAOS føre til ekstra omkostninger og forværre forholdet - og det er derfor, du forhandler og prøver at finde den bedste løsning på problemet.

NAOS bestemmer styrken af ​​hver forhandler. Din styrke som forhandler bestemmes ikke af at være større, ældre eller rigere end den anden side, men af ​​kvaliteten af ​​det bedste alternativ til den løsning, der forhandles. Et levedygtigt NAOS giver dig løftestangen til at nå dit mål. Jo bedre NAOS, jo stærkere er du.

Definer din NAOS. Det bedste alternativ til den løsning, der diskuteres, bør være den målestok, hvormed du nærmer dig en potentiel aftale. Der er tre typer af alternativer, som du bør overveje, når du designer NEA.

For det første, hvad kan du gøre for at tilfredsstille dine interesser? Dit alternativ, når du forlader spillet, kan være at lede efter en anden leverandør (eller en anden kunde, hvis du er sælger).

For det andet, hvordan kan du påvirke den anden side til at få dem til at respektere dine interesser? Sådanne «interaktive» alternativer omfatter for eksempel strejke og krig. Og for det tredje, hvordan sætter man den anden side i en situation, hvor det vil fremme dine interesser? Et alternativ, der involverer en "tredjemand", kan involvere henvendelse til en mellemmand, voldgift eller domstol. Efter at have udviklet flere alternative muligheder, vælg blandt dem den, der passer bedst til dine interesser.

Hav altid NAOS med dig. Under ekstremt pres og på randen af ​​panik kan du klappe din lomme og sige: "Det er okay, selvom det her går galt."

Udvikl din NAOS. Som regel vises NAOS ikke i en færdiglavet form - det skal udvikles. Hvis alternativet ikke er særlig godt, skal der tages skridt til at forbedre det. Så for eksempel bør søgningen efter en anden stilling i samme virksomhed ikke tages som NAOS. Det er bedre at gøre en indsats og virkelig skifte job. Hvis du sælger et hus, så tøv ikke med at vise det, når én person har vist seriøs interesse; se efter andre potentielle købere. Hvis din virksomhed er i risiko for at blive overtaget af en raider, så prøv at finde venlige købere eller overvej at optage et lån for at købe aktierne tilbage, og tag virksomheden privat.

Beslut dig for, om du skal forhandle. Efter at have formuleret det bedste alternativ til den aftale, der diskuteres, bør du stille dig selv spørgsmålet: "Er det overhovedet nødvendigt at gå i forhandlinger?" Har du nogensinde undret dig over, hvorfor nogle mennesker ikke holder op med at forsøge at forhandle med en despotisk chef, når de skulle have sagt op for længe siden? Eller hvorfor bliver desperate forældre ved med at tro på løfterne fra urolige teenagere, hver brudt lige så hurtigt som de sidste? Vane, skam, skyldfølelse og frygt bidrager alt sammen, men hovedårsagen er, at medarbejderen eller forældrene har glemt det bedste alternativ til den løsning, der diskuteres. Hvis de havde tænkt på NAOS, ville de måske have fundet en bedre måde at tjene deres interesser på uden at skulle forhandle med en snedig og hensynsløs modstander.

Det er muligt, at din NAOS er bedre end enhver aftale, du kan indgå med denne person. Husk også, at selve forhandlingsprocessen kræver visse omkostninger. Det kan tage meget tid og kræfter, og som et resultat bliver du nødt til at opgive alle alternative muligheder. Derfor bør beslutningen om at indlede forhandlinger afvejes nøje.

Glem ikke faren for at overvurdere kvaliteten af ​​din NEA. Mange virksomhedsledere, efter at have lyttet til råd fra selvsikre advokater, nægtede at forhandle og gik til retten og befandt sig derefter på randen af ​​økonomisk kollaps. Som et resultat af enhver retssag, strejke eller krig, finder en af ​​de stridende parter - og nogle gange begge - at dens NAOS ikke er så god, som de troede. Hvis du på forhånd ved, at alternativet ikke er særlig attraktivt, så gør alt for at nå til enighed.

Bestem modpartens NAOS. At kende den anden sides bedste alternativ kan være lige så vigtigt som at formulere sit eget. NAOS. Dette giver dig en idé om udfordringen foran dig: at udvikle en aftale, der overgår deres bedste alternativ. Denne information hjælper dig med at undgå den dobbelte faldgrube at overvurdere eller undervurdere modpartens NAT. Det er meget muligt, at din NAOS er svag, men modpartens NAOS kan også være svag. Mange sælgere og konsulenter er overbeviste om, at deres kunder er i stand til øjeblikkeligt at hoppe over til konkurrenterne. De repræsenterer ofte ikke de reelle omkostninger ved at skifte leverandør. En objektiv vurdering af deres kunders bedste alternativer vil give sælgerne tillid til vanskelige forhandlinger.

Hvis modpartens NAOS involverer magtanvendelse, så har du mulighed for at forberede dig på forhånd til konfrontationen. Så hvis din virksomhed for eksempel er truet af en raider, kan du ændre virksomhedens charter for at gøre det sværere for en fjendtlig overtagelse. Tænk over, hvordan du neutraliserer effekten af ​​fjendens fjendtlige handlinger.

5. Tilbud

Hensyn til interesser og analyse af muligheder åbner vejen for en kreativ løsning på problemet. Vedtagelsen af ​​rimelige standarder og udviklingen af ​​alternativer hjælper med at vælge den passende løsning, som vil danne grundlag for et forslag til en sandsynlig aftale.

For at formulere et rimeligt tilbud skal du vælge den mulighed, der passer bedst til dine interesser end NAOS. Denne mulighed bør også tjene den modsatte parts interesser bedre end deres NAOS, og bør være baseret på fair standarder, når det er muligt. Forslaget adskiller sig fra den sædvanlige version i fuldstændighed: forslaget er en mulig aftale, som du er klar til at acceptere.

Selvfølgelig kan flere forslag opfylde dette kriterium på én gang. Derfor er det nyttigt at huske på tre muligheder for en aftale.

Hvad stræber du efter? Mange af os har for vane at sætte ret simple mål for os selv for at undgå «fejl». Desværre er lave krav ofte selvopfyldende. Den anden side vil normalt ikke give dig det, du ikke beder om. Derfor er det ikke overraskende, at de, der starter med høje, men realistiske ønsker, opnår en bedre aftale. Men hvad betyder "rigtig"? Virkelighedens grænser bestemmes af retfærdighed og den anden sides bedste alternativ. Sæt høje mål for dig selv.

• Start med at spørge: "Hvilken aftale leder jeg efter? Hvad vil tilfredsstille mine interesser og samtidig fjerne de største bekymringer fra den anden side - så der er en chance for at få deres enighed?

Hvad er du villig til at gå med til? Meget ofte er det ikke muligt at få alt, hvad du ønsker. Derfor er det nyttigt at stille dig selv det andet spørgsmål: "Hvilken aftale, selvom den er langt fra ideel, vil tilfredsstille mine hovedinteresser, så jeg kan acceptere den?"

Hvad vil du stille op med? Det tredje forslag bør udelukkende baseres på vurderingen af ​​NEA's eget: "Hvilken aftale vil kun tilfredsstille mine interesser lidt bedre end det bedste alternativ til den løsning, der diskuteres? Hvilken aftale vil jeg acceptere, omend med besvær? Hvis du ikke er i stand til at nå selv en sådan aftale, er det værd at overveje at forlade forhandlingsbordet og vende sig til et alternativ. Denne mulighed spiller rollen som et «trådhegn», der minder dig om farerne ved at acceptere en aftale, der er værre end NEA.

Tænk på disse tre typer forslag ikke som stive positioner, men som konkrete illustrationer af forskellige muligheder for at tilfredsstille dine interesser. Du kan ikke på forhånd vide, om modparten vil gå med til dine forslag. Derudover er der i forhandlingsprocessen ofte en løsning, der passer endnu bedre til dine interesser — såvel som den anden sides interesser.

Gentagelse

Forberedelse til en forhandling kan gøres lettere ved at diskutere den med en anden. En outsider vil sætte pris på dem med et frisk udseende; kan bringe nye ideer; få dig til at være opmærksom på tvivlsomme punkter, som du måske ikke har bemærket; og endelig give dig moralsk støtte. Derfor er det værd at tænke over at øve forhandlinger med en kollega eller ven. En yderligere fordel ved denne proces er, at man i dette tilfælde ikke kan undgå forberedelser til forhandlinger.

Ved øvelsen skal du redegøre for alt, hvad du vil sige til modparten, samt dine svar på deres forslag. Når alt kommer til alt, øver advokater taler i komplekse retssager, politikere øver medieinterviews, virksomhedsledere øver taler til aktionærer - hvorfor øver I ikke svære forhandlinger? Det er bedre at lave fejl under øvelsen med en ven eller kollega end i rigtige forhandlinger.

Bed en kollega om at spille rollen som en modstander og test din overtalelsesstyrke, din evne til at fokusere på interesser, muligheder og standarder. Når du er færdig, så spørg en kollega, hvad der virkede, og hvad der ikke gjorde. Hvordan er det at være din modstander? Hvad skal du ændre i dine handlinger? Prøv derefter igen, indtil du får det rigtige. Hvis du ikke kan finde en kollega eller ven til at spille modstanderen, så prøv at skrive alt ned, du vil sige, og øv med dig selv.

Prøv at forudse den anden sides taktik og tænk på forhånd, hvordan du skal reagere på dem. Ved at gøre dette vil du mindske sandsynligheden for, at du bliver overrasket. Du vil ikke blive forvirret og vil være i stand til at sige til dig selv: "Aha! Jeg vidste, at det var her, det var på vej hen,” og gav derefter et forberedt svar. Dette er værdien af ​​forberedelse.

Forberedelse til navigation

Ideelt set fortsætter forhandlingerne, som du skitserede i forberedelsesprocessen. Du starter med at se på interesser, forsøger at finde ud af, hvad hver side virkelig ønsker. Derefter diskuterer du forskellige muligheder og leder efter måder at imødekomme begge parters interesser. Du overvejer en række standarder for fair aftale for at udjævne modsætninger. Og endelig udveksler I forslag og prøver at nå frem til en gensidig fordelagtig aftale, der er bedre for begge parter end at ty til jeres egen NAOS.

Men i den virkelige verden bliver dine bestræbelser på at involvere din modstander i en fælles problemløsningsproces mødt med stærke reaktioner, fjendtlige følelser, stive positioner, stærk utilfredshed og aggressivt pres. Din opgave er at ændre spillet og gå fra konfrontation til fælles problemløsning, og gøre din modstander til en forhandlingspartner. Nu hvor du har et godt kort med en rute til dit mål, skal du anvende en banebrydende strategi for at overvinde de forhindringer, der blokerer din vej. De næste fem kapitler er viet til forberedelse til navigation.

II. Anvendelse af en gennembrudsstrategi

1. Reager ikke

Klatre op til altanen

Hvis man ser nærmere på, hvordan man taler til hinanden, finder man utallige eksempler på tankeløse reaktioner på samtalepartnerens ord. Desværre foregår de fleste samtaler sådan her:

MAND (tror han er fokuseret på problemet): Skat, vi er nødt til at gøre noget ved huset. En rigtig svinestald.

KONE (tager det som et personligt angreb): Du har ikke engang lyst til at løfte en finger selv! Du gør ikke engang, hvad du lover. Igåraftes…

MAN (afbryder): Jeg ved det. Jeg ved. Lige…

KONE (lytter ikke efter): …du lovede at tage skraldet ud. Og om morgenen måtte jeg selv bære den.

MAND (forsøger at komme tilbage til problemet): Bare lad være med at posere. Jeg ville bare sige, at vi begge...

KONE (lytter ikke efter): Og det var din tur til også at tage børnene med i skole.

MAN (irriteret): Hør! Jeg forklarede, at jeg havde en forretningsmorgenmad.

KONE (råber): Så din tid er vigtigere end min? Jeg arbejder også! Jeg er træt af at være på sidelinjen hele tiden!

MAND (vender sig til et råb): Hold kæft! Og hvem betaler de fleste regninger?

I processen med denne træfning tilgodeses hverken mandens interesser, som ønsker at se orden i huset, eller hustruens interesser, som ønsker mere hjælp til husarbejdet. Men det stopper ikke parret. Handling forårsager reaktion, reaktion forårsager reaktion, og argumentationen fortsætter. Ifølge samme scenarie opstår der en tvist mellem forretningspartnere om, hvem der skal besætte et kontor for enden af ​​korridoren, samt en tvist mellem fagforeningen og administrationen om vilkårene i en arbejdsaftale eller en territorial konflikt mellem etniske grupper.

Tre naturlige reaktioner

Mennesker er reagerende maskiner. I en vanskelig situation reagerer vi naturligvis refleksivt, altså uden at tænke. Her er de tre mest almindelige typer reaktioner.

• slå tilbage. Når du står over for et angreb fra den modsatte side, skynder du dig instinktivt tilbage til angrebet og slår tilbage - ifølge princippet "som det kommer rundt, så vil det reagere." Hvis dine modstandere indtager en hård og ekstrem position, gør du præcis det samme.

Nogle gange viser sådan et svar dine modstandere, at du kan spille jævnt og stopper dem. Men meget oftere fører en sådan strategi til en forgæves og kostbar konfrontation. Med din reaktion retfærdiggør du din modstanders urimelige adfærd. Han tænker: "Jeg gik ud fra, du ville have mig. Og her er beviset." Dette efterfølges ofte af en eskalering af konflikter – et skænderi, pres fra virksomheder, juridiske handlinger eller krig.

Tag for eksempel en af ​​lederne i en virksomhed, der har udviklet et nyt informationssystem til produktion. Implementeringen af ​​systemet kræver samtykke fra direktører for virksomheder i hele landet. Et sådant samtykke blev givet af alle lederne, bortset fra direktøren for den største fabrik i Dallas, som sagde: "Jeg ønsker ikke, at jeres folk skal stikke næsen ind i mine anliggender. Jeg skal være ansvarlig for alt, hvad der sker her. Jeg kan klare mig uden dig." Fornærmet over afslaget truede systemudvikleren med at klage til virksomhedens præsident, men dette gjorde kun direktøren yderligere vred. Resultat: appellen til virksomhedens præsident havde den modsatte effekt, hvilket viste, at udvikleren af ​​informationssystem ikke er i stand til at finde et fælles sprog med kolleger. Desuden nægtede præsidenten at gribe ind i konflikten, og det nye informationssystem forblev et projekt.

Ved at slå tilbage er det usandsynligt, at du opnår tilfredsstillelsen af ​​specifikke interesser, og langsigtede forhold vil sandsynligvis blive beskadiget. Hvis du vinder slaget, vil du tabe krigen.

En anden vanskelighed er, at folk, der bruger magt, normalt ved, hvad de gør. Det er meget muligt, at de bare regner med et gengældelsesangreb. Hvis du giver efter for en provokation, begynder du at spille deres spil efter deres regler.

• Giv op. Den modsatte reaktion på gengældelse er indrømmelser. Den anden side kan sætte dig i en så vanskelig situation, at du vil give efter, om ikke andet for at afslutte sagen så hurtigt som muligt. Hun lægger pres på dig og beskylder dig for at blokere aftalen. Ønsker du at blive holdt ansvarlig for langvarige forhandlinger, beskadigede forhold og en forpasset chance en gang i livet? Er det ikke bedre bare at være enig med modstanderne?

Mange mennesker indgår aftaler og slår så på panden næste morgen og udbryder desperat: ”Hvordan kunne jeg have været så dum? Hvad gik jeg med til? Mange af os underskriver kontrakter - for eksempel ved køb af bil - uden at læse de sedler, der er trykt med småt. Hvorfor? Fordi sælgeren er i top hos os, vil børnene gerne hjem i en ny bil, og vi er bange for, at vi vil se dumme ud, når vi stiller spørgsmål til en kontrakt, som vi alligevel ikke kan finde ud af.

Koncession fører normalt til et utilfredsstillende resultat. Du sidder tilbage med en ubehagelig følelse af, at du er blevet "knuppet". Ydermere, ved at gøre dette retfærdiggør du den modsatte sides dårlige opførsel og får et ry som en svækkelse, som både dine nuværende og fremtidige modstandere ikke vil undlade at udnytte. På samme måde som at forkæle børns luner kun forstærker en sådan adfærd hos et barn, fremkalder det at give efter for en aggressiv person udbrud af aggression i fremtiden. Måske virker chefens eller klientens forfærdelige karakter fuldstændig ukontrollabel for dig, men det er ikke tilfældet - karakteren kan kontrolleres. Det er usandsynligt, at de laver de samme skandaler til deres overordnede.

Nogle gange farer vi vild og begynder at behage den uhæmmede person, trøster os selv med illusionen om, at indrømmelsen vil hjælpe med at slippe af med ham én gang for alle, og vi skal ikke længere beskæftige os med ham. Men oftest vender sådanne mennesker tilbage og kræver nye indrømmelser. Fred har trods alt en bagside. Det er meningsløst at håbe, at du ved at fodre en tigerkød vil gøre ham til vegetar.

• At bryde relationer. Den tredje instinktive reaktion er at afbryde forholdet til en person eller virksomheder, som er svære at have med at gøre. Vi skilles fra vores ægtefælle, siger vores job op eller forlader et fælles projekt.

Nogle gange betaler denne strategi sig. Det sker, at det er bedre at afbryde personlige eller forretningsmæssige forhold end at blive ydmyget eller involveret i endeløse konflikter. I nogle tilfælde er kløften med til at sætte modstanderen på plads, og han begynder at opføre sig mere intelligent.

Men både de materielle og følelsesmæssige omkostninger ved kløften er meget høje. Dette er tabet af en klient, sammenbruddet af en karriere eller opløsningen af ​​en familie. Oftest er bruddet af et forhold resultatet af et hastværk, som vi senere fortryder. Hver af os har bekendte, som, skuffede over chefen eller ægtefællen, hastigt afbryder forholdet uden at give sig selv en chance for at forbedre dem. Ofte misfortolker de modstanderens adfærd og forsøger ikke at nå frem til en forståelse. Vanen med at afslutte forhold fører til stagnation - du opnår aldrig noget, og du skal starte forfra.

Fare for instinktiv reaktion

Med en instinktiv reaktion glemmer vi vores interesser. Overvej Pentagons svar på gidselkrisen i Iran i 1979-1981.

Kort efter gidseltagningen spurgte en reporter en embedsmand i Pentagon, hvilken hjælp militæret kunne yde for at befri dem. Embedsmanden svarede, at enhver handling ville bringe amerikanske borgeres liv i fare. Pentagon, fortsatte han, er ved at udvikle skrappe foranstaltninger, der skal træffes efter løsladelsen af ​​gidslerne. Men hans ræsonnement er ulogisk. Hvorfor ville iranske studerende løslade gidslerne, hvis de med sikkerhed ved, at gengældelse fra USA vil følge? Pentagon begik en meget almindelig fejl ved at forveksle hævn med resultater.

Ofte regner den modsatte side med din instinktive reaktion. Det første offer for angrebet er din objektivitet - en væsentlig kvalitet for effektiv forhandling. Modstandere forsøger at forvirre dig og fratage dig evnen til at tænke klart og logisk. De vil lokke dig som en fisk og få dig til at gøre, hvad de vil. Det er værd at bukke under for følelser - og du er på krogen.

Styrken af ​​den modsatte side afhænger i høj grad af evnen til at fremkalde en instinktiv reaktion hos dig. Har du nogensinde undret dig over, hvorfor en lille gruppe terrorister i Mellemøsten formår at tiltrække sig hele verdens opmærksomhed og fratage lederen af ​​den mest magtfulde magt på planeten søvnen? For at gøre dette er det nok at fange en amerikaner, der går ned ad gaden. Kidnapperne selv har ikke nogen væsentlig magt - det er reaktionen fra det amerikanske samfund, der gør dem stærke.

Endog hvis den instinktive reaktion ikke får dig til at begå en alvorlig fejl, er resultatet en kontraproduktiv handling-respons-cyklus. Spørg en kone, hvorfor hun råber af sin mand, og du vil høre svaret: «Fordi han råber ad mig.» Stil det samme spørgsmål til din mand, og han vil sige det samme: «Fordi hun råber af mig.» En instinktiv reaktion forværrer kun problemet. Det kræver to at skændes, ligesom tango.

Klatre til balkonen

Hvis du hader at høre, at du bidrager til udviklingen af ​​en ond cirkel af handling og reaktion, skynder jeg mig at forsikre dig - du kan bryde denne cyklus til enhver tid, og ensidigt. Hvordan? Reager ikke. Fra fysikkens indledende forløb ved vi, at "for enhver handling er der en ligeværdig og modsat rettet reaktion." Denne Newtons lov gælder dog kun for livløse genstande og ikke for den menneskelige psyke. Objekter er lydhøre. En person er i stand til at begrænse reaktionen.

O. Henrys historie, «The Chief of the Redskins,» er en levende illustration af den magtbegrænsning, der kan være. Forældrene, hvis søn blev kidnappet, reagerede ikke på nogen måde på kidnappernes krav. Med tiden blev drengen til en byrde for kriminelle, og de var klar til at betale deres forældre for at tage barnet. Historien afslører et psykologisk spil, som bestemmes af en persons reaktion. Ved at holde den instinktive reaktion tilbage, ødelagde forældrene forbrydernes planer.

Når du først er i en vanskelig situation, skal du træde tilbage, samle dine tanker og objektivt vurdere tingenes tilstand. Forestil dig, at forhandlingerne foregår på teaterscenen, og du skal op på altanen hængende over scenen. "Altan" er en metafor for psykologisk løsrivelse. Fra balkonens højde kan du roligt analysere konflikten, nærmest som en udefrakommende iagttager. Du kan fremsætte konstruktive forslag på vegne af begge parter og søge en tilfredsstillende løsning på tvisten.

I den gamle japanske sværdmandskunst opfordres eleverne til at se på deres modstander, som om de var et fjernt bjerg. Den store samurai Musashi kaldte det "et kig langvejs fra på tætte ting." Denne definition gælder fuldt ud for udsigten fra balkonen.

At klatre til altanen betyder at tage afstand fra naturlige impulser og følelser.

I denne henseende er eksemplet med Janet Jenkins, der indgik en aftale på flere millioner dollar om at sælge tv-programmer til et kabelnetværk, vejledende. En time efter starten af ​​den sidste forhandlingsrunde med en repræsentant for kabelnettet bragede virksomhedens leder ind på kontoret. Han kritiserede Janets produkt, satte spørgsmålstegn ved hendes personlige integritet og krævede radikale ændringer af kontraktvilkårene. Janet formåede dog at dæmme sine følelser og mentalt "gå op på balkonen". Hun indså, at ved at forsvare sig selv eller modangreb, ville hun kun lægge benzin på bålet og ikke komme tættere på en kontrakt. Så hun lod bare virksomhedens leder komme til orde. Efter at han havde afsluttet sin vrede tale og gik, undskyldte Janet et øjeblik - tilsyneladende for at foretage et telefonopkald, men faktisk for at falde til ro.

Da hun vendte tilbage til forhandlingsbordet, så kabelnetværksrepræsentanten på hende og spurgte: «Så, tilbage til hvor vi slap?» Med andre ord, han lod hende vide: "Ignorer hvad chefen siger. Han slap bare dampen ud. Lad os komme tilbage til forretningen." Hvis Janet ikke havde været i stand til at beherske sig, ville forhandlingerne være gået langt til siden. Men hun «klatrede op på balkonen» og var i stand til roligt at afslutte forhandlingerne og lave en aftale.

Du bør «gå op på altanen» inden forhandlingerne starter — som forberedelse. Derudover er det nødvendigt ved første lejlighed at «gå op til altanen» i forhandlingsprocessen. Den modsatte sides adfærd vil konstant provokere dig til en instinktiv reaktion. Men du må ikke et øjeblik glemme det endelige mål.

Dit mål er en aftale, der passer bedre til dine interesser end det bedste alternativ. Derudover skal aftalen også tilgodese modpartens interesser. Når du har et mål, skal du fokusere på at nå det. Det er ikke let. Når du er vred eller i et hjørne, vil du gerne slå ud mod din modstander. Depression og frygt forårsager et ønske om at holde op og gå. Hvordan håndterer du dine naturlige reaktioner?

Navngiv spillet

Meget ofte er du så optaget af det, der sker, at du ikke er opmærksom på din reaktion. Derfor er din første opgave at forstå den modsatte sides taktik. Vores fjerne forfædre troede, at det var muligt at neutralisere en ond ånd ved at kalde den ved navn. Det samme gælder for uærlige tricks - genkend dem, og de vil miste deres magt.

Tre typer af taktik

Taktikker er talrige, men de kan alle klassificeres i tre kategorier: tilbageholdende, aggressiv og vildledende.

• Obstruktion. Obstruktionstaktik er afvisning af indrømmelser. Den modsatte side kan overbevise dig om, at de ikke har plads til at manøvrere, og at deres eneste mulighed er deres position. Obstruktion kan tage form af et fait accompli: "Det, der er gjort, er gjort. Intet kan ændres.» Nogle gange henviser modparten til virksomhedens politik: ”Jeg kan ikke hjælpe dig. Det er virksomhedens politik." Det er også muligt at appellere til tidligere tilsagn: «Jeg lovede at opgive stillingen som fagforeningschef, hvis jeg ikke fik en stigning på otte procent.» Den anden side kan ty til endeløse forsinkelser: «Vi kontakter dig.» Eller du vil høre et kategorisk udsagn: "Som du ønsker. Du er måske ikke enig.» De afviser ethvert andet tilbud.
• Angreb. Angreb er en aggressiv praksis designet til at skræmme dig til det punkt, hvor du accepterer din modstanders vilkår. Sandsynligvis er den mest almindelige form for angreb truslen om konsekvenser, hvis du ikke accepterer deres tilbud: "Enig, ellers ..." Den anden part kan kritisere dit tilbud ("Dine tal stemmer ikke!"), din kompetence (" Du er ny i denne stilling, ikke?"), din status og autoritet ("Vi vil gerne tale med den, der faktisk træffer beslutningerne!"). Aggressoren vil fornærme dig, drille dig og pisse dig af, indtil han får sin vilje.
• Tricks. Subterfuge er en taktik designet til at opnå indrømmelser med svigagtige midler. I dette tilfælde bruger den anden side din tillid - du betragter modstandere som ærlige og oprigtige. Et af disse tricks er datamanipulation, det vil sige brugen af ​​falske, oppustede eller inkonsistente tal. Et andet trick er «mangel på autoritet», hvor modstanderen forsøger at overbevise dig om, at han har den rette autoritet, og efter at have fået indrømmelser fra dig, hævder han, at en anden træffer beslutningerne. Et andet trick kaldes «tillæg», når den anden side stiller yderligere krav, efter at de har overbevist dig om, at en aftale er indgået.

Genkend taktik

For at kunne imødegå din modstanders taktik skal du genkende dem.. Hvis du forstår, at den anden side bruger filibuster-taktikker, så er det mindre sandsynligt, at du tror på deres manglende fleksibilitet. Når du har genkendt angrebet i tide, bliver du ikke et offer for frygt og ubehag, og efter at have set tricket i tide, vil du ikke bukke under for bedrag.

Lad os illustrere dette med et eksempel.

Hr. og fru Albin havde lige solgt deres hus - eller det troede de, da de pakkede deres ting for at flytte ind. Men så krævede køberen, hr. Meloni, fire måneders forsinkelse med at underskrive papirerne, fordi han ikke kunne sælge hans hus. Desuden nægtede han at betale kompensation til Albin-familien for forsinkelsen. De sagde til gengæld, at de ville lede efter en anden køber. “Du ved,” svarede hr. Meloni, “du er meget heldig at have med mig at gøre. Der ville være dem, der ville sagsøge dig for at forsøge at sælge huset til en anden. Sagen kunne trække ud i mange år, og al denne tid ville din ejendom være arresteret … Men vi er næsten venner, og jeg er sikker på, at vi vil være i stand til at undgå alle disse problemer.

Efter at have sagt farvel til hr. Meloni åndede hr. Albin lettet op og sagde til sin kone: "Gudskelov, han vil ikke sagsøge. Ellers ville vi sidde fast her i årevis. Måske give ham lidt? Hvortil fru Albin svarede: ”Skat, du blev bare meget godt skræmt, og du lagde ikke engang mærke til det. Han bør sagsøges, og vi bør behandle ham i overensstemmelse hermed." Mr. Albin reagerede på Mr. Melonis taktik præcis som Mr. Meloni havde til hensigt, frygt. Men fru Albin formåede at undertrykke sine følelser, da hun genkendte spillet.

Oftest lykkes disse tricks på grund af din uvidenhed. Antag, at en kunde fortæller dig, at han er tilfreds med aftalen, men at hans partner ikke vil underskrive kontrakten uden væsentlige ændringer. Uden at indse, at han bruger en partner som en «bad guy», kan du uskyldigt acceptere ændringer i kontrakten. Når du har forstået den modsatte sides taktik, vil du være på din vagt.

Det sværeste at genkende løgne. Du skal søge uoverensstemmelse — mellem modstandernes ord og deres tidligere udsagn eller handlinger, ansigtsudtryk, kropssprog, intonationer og så videre. Løgnere ved, hvordan man manipulerer ord, men det er meget sværere at kontrollere den spænding, der ændrer stemmens klang. Det er lige så svært at kontrollere symmetrien i dit ansigt - for eksempel kan en løgners smil komme skævt frem. Husk dog, at angst kan være forårsaget af andre årsager, og at man ikke kan stole på ét enkelt tegn. Du skal kigge efter et sæt tegn.

At se din modstanders taktik betyder at være opmærksom, men ikke alt for mistænksom. Nogle gange bliver en persons adfærd simpelthen fejlfortolket. Et af de mest berømte billeder af politik i nyere historie er den sovjetiske premierminister Nikita Khrusjtjov, der dunker støvlen på talerstolen under sin tale i FN i 1960. Alle tog hans stunt som en taktik, der havde til formål at skræmme Vesten - en mand, der banker på sin sko på podiet kan uden tøven bruge et atomvåben. Tredive år senere forklarede Khrusjtjovs søn Sergei, at det ikke var det, hans far havde i tankerne. Khrusjtjov, som næppe havde været uden for Sovjetunionen, hørte, at Vesten elskede ophedet politisk debat. Så han viste publikum, hvad han troede, de ville se. De tilstedeværende var chokerede, og Khrusjtjov selv var mest overrasket over dette. Han prøvede bare at ligne "sin kæreste". Det, der er blevet synonymt med russernes uforudsigelighed, var faktisk resultatet af almindelige misforståelser mellem mennesker fra forskellige kulturer.

Derfor bør du tænde for radaren, men ikke bære panser. Noter mentalt en mulig list eller snig angreb. Neutraliser det med viden og tag det i betragtning som en sandsynlighed, ikke som en uigendrivelig kendsgerning. Se efter yderligere beviser, og husk at vanskelige modstandere sjældent er begrænset til en taktik.

Træning af Boris Polgeim i Sinton

• Forhandlinger uden nederlag

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​