Hej kære bloglæsere! Vroom-Yettons beslutningsmodel giver lederen mulighed for at vælge den stil, der vil være mest optimal til et bestemt problem og situation.
Nogle generelle oplysninger
Tidligere overvejede vi forskellige ledelsesstile, som afhænger af lederens personlighed og hans karaktertræk. Tag for eksempel den autoritære stil, der er beskrevet detaljeret i artiklen "Form og grundlæggende metoder i direktivets ledelsesstil", og så, hvis du husker, er der ud over dens positive aspekter en masse negative, som gøre mere skade end gavn.
Hvis direktivchefen skaber hårde betingelser for gennemførelsen af et projekt, vil nogle medarbejdere "falde ud", fordi de skal have mulighed for at udtrykke sig frit, skabe og være kreative. Dette fører til den konklusion, at det er nødvendigt ikke kun at være i stand til at genopbygge og tilpasse, men også at forstå, i hvilken situation en ledelsesstil vil være mest passende.
Victor Vroomm og Philip Yetton mener, at der er fem typer ledelse, blandt hvilke det er umuligt at udvælge selv nogle få af de bedste og mest alsidige, hver af dem er valgt direkte til situationen.
5 typer vejledning
A1 er autokratisk. Det er groft sagt et fuldstændigt magtovertagelse. Du opdager selv kompleksiteten og træffer en beslutning ved kun at bruge den information, du har i øjeblikket. Dine medarbejdere kender måske ikke engang til hele denne proces.
A2 er mindre, men stadig autokratisk. Underordnede forstår allerede lidt om, hvad der sker, men fordi de giver information om et sandsynligt problem, men som i den tidligere version deltager de ikke. Søgen efter alternativer er stadig direktørens privilegium.
C1 — rådgivning. Myndighederne kan give udtryk for nogle spændende nuancer til deres underordnede, kun de vil spørge deres mening separat. For eksempel først at kalde en medarbejder til kontoret til en samtale, efter den anden. Men på trods af, at han forklarer den aktuelle situation for alle og beder om en mening om den, vil han stadig drage konklusioner på egen hånd, og de kan være helt modsatte af medarbejdernes tanker.
C2 er en mere rådgivende type. I denne variant samles en gruppe arbejdere, til hvem der stilles et foruroligende spørgsmål. Herefter har alle ret til at give udtryk for deres synspunkter og ideer, men direktøren vil stadig træffe selvstændig beslutning, uanset medarbejdernes tidligere udtalte tanker.
G1 — gruppe, eller det kaldes også kollektiv. Derfor forsøger selskabets direktør rollen som formand, der kun regulerer diskussionen, men ikke har den store indflydelse på resultatet. Gruppen vælger selvstændigt den mest komfortable og effektive måde at løse problemet på gennem brainstorming eller blot i form af en samtale, hvorved stemmer tælles op. Vinder henholdsvis den, der var flertal for.
træ tegning
For at gøre det nemmere for lederen at bestemme, hvilken mulighed de skal vælge, udviklede Vroomm og Yetton også det såkaldte beslutningstræ, idet de gradvist besvarede de spørgsmål, der er angivet i det, bliver det tydeligere for myndighederne, hvor de skal stoppe.
Beslutningstrin
- Definition af opgaven. Det vigtigste trin er, at hvis vi identificerer det forkerte problem, vil vi spilde ressourcer og derudover spilde tid. Derfor er det værd at tage denne proces seriøst.
- Opbygning af modellen. Det betyder, at vi vil bestemme præcist, hvordan vi vil bevæge os mod ændringer. For at være mere præcis fremhæver vi her mål, prioriteringer samt planlægger aktiviteter og udpeger mindst omtrentlige deadlines for implementering.
- Kontrollerer modellen for virkelighed. Måske er der ikke taget højde for nogle nuancer, hvorfor resultatet ikke bliver som forventet, om ikke andet fordi der vil opstå uforudsete vanskeligheder, som godt kunne have været forudset på forhånd. Så spørg dig selv eller dine kollegaer i denne periode: "Har jeg taget højde for alt og sat det på listen?".
- Direkte praktisk del — omsætte de ideer og planer, der blev udviklet tidligere.
- Opdatering og forbedring. På dette trin tages der hensyn til manglerne, der dukkede op i den praktiske del, for at forfine modellen. Dette hjælper med at få de forventede resultater af aktiviteter i fremtiden.
Kriterier
- Konklusionerne bør være afbalancerede, af høj kvalitet og effektive.
- Lederen bør have tilstrækkelig erfaring i sådanne situationer. Han skal forstå, hvad han gør, og hvad hans handlinger kan føre til. Og også vigtigt er besiddelsen af pålidelige oplysninger, så der ikke opstår akavede situationer på grund af begrænset adgang til dem.
- Problemet skal struktureres, og hver deltager, der forsøger at håndtere det, skal forstå, i hvilket omfang det viser sig.
- Overensstemmelse med underordnede i tilfælde, hvor der anvendes en ikke-direktiv type, samt deres aftale om de anvendte metoder.
- Afhængigt af tidligere erfaringer er det nødvendigt at korrelere sandsynligheden for, hvordan myndighederne kan stole på deres medarbejderes støtte.
- Motivationsniveauet for underordnede, ellers vil det som bekendt være svært at opnå de ønskede resultater, hvis medarbejderne ikke er interesserede i at promovere virksomheden.
- Det er også vigtigt at kunne forudse muligheden for en konflikt mellem medlemmerne af gruppen, som leder efter måder at håndtere problemet på.
Konklusion
Og det var alt for i dag, kære læsere! Som du forstår, er Vroomm-Yetton-modellen situationsbestemt, så prøv hver type ledelse i praksis for at forstå, hvordan du er i stand til at tilpasse dig og være fleksibel. Jeg anbefaler at læse artiklen "Personlige egenskaber hos en moderne leder: hvad skal de være, og hvordan man udvikler dem?". Pas på dig selv og dine kære!
Materialet blev udarbejdet af Zhuravina Alina.