Kontoret er ikke et sted for kampe? Ligemeget hvordan! Alle opkald fra "Lad os leve sammen"-serien er dømt til at mislykkes, fordi vores grundlæggende udstyr inkluderer kamp, mener psykolog Tatyana Muzhitskaya. Men forstår vi altid, hvilke underliggende årsager der fører til konflikter, og kan de minimeres?
I går begyndte fredselskende kolleger i dag pludselig at knurre som tigre, selvom der ikke var tegn på aggression. Forberedte forhandlinger falder i sømmene for vores øjne, og aftalen flyver i kurven. Ved et møde bryder alle tilstedeværende pludselig, uden nogen tilsyneladende grund, ud i et gråd, og kan derefter ikke forklare, hvad der er kommet over dem. Hvad forårsager voldelige træfninger, og hvordan undgår man dem?
Psykologier: Kan du ikke arbejde uden konflikter? Er det umuligt at blive enige?
Tatyana Muzhitskaya: Hvad er du! Arbejdskonflikter i virksomheder, hvor der er mindst to personer, er uundgåelige, ellers er det et livløst system. Brydning er inkluderet i vores grundpakke. Oftest er det forbundet med territorium og hierarki.
Her er en reel situation: en salgschef og en projektleder kommer for at forhandle. De får at vide: "Gå til mødelokalet, tag de kopper, du vil have, sæt dig ned, hvor det er praktisk." Man tog en grå kop og satte sig på en almindelig stol. Og en anden valgte et krus med inskriptionen «I love London» og tog den eneste læderstol. Det var formanden for en af direktørerne, som sad over for under forhandlingerne (som på nonverbalt sprog betyder modstand), og kruset tilhørte chefen for HR-afdelingen, der bombarderede gæsterne med tricky spørgsmål.
Forhandlingerne mislykkedes. En projektleder gik til næste møde, tog en grå kop, satte sig på en stol. Præsentationen ændrede sig ikke indholdsmæssigt, den blev kun trykt anderledes. Projektet blev accepteret: «Nå, det er en anden sag!» Dette er noget, som ingen nogensinde taler om - tænk bare på, en kop, en lænestol ... Det antages normalt, at konflikter i organisationer er relateret til autoritet, ressourcer, deadlines.
Et stort antal konflikter opstår meget tidligere end udstedelse af opgaver. Vi betragter ubevidst, på niveau med et dyr, noget for at være vores territorium. Når dette bliver indtrådt, bliver vi irriterede og leder efter, hvor vi kan smide vores vrede ud.
På kontoret er apparater, møbler statsejede, selv det fælles rum er åbent rum. Hvad er der at dele?
Åh, meget! Forretningens passion for åbne rum fører på den ene side til åbenhed. På den anden side giver det anledning til skjulte konflikter.
Eksempel: medarbejdere i et konsulentfirma rejser rundt i byerne, og de har ikke deres egne borde, alt er til fælles. Og en specialist på højeste niveau med to europæiske eksamensbeviser fortæller mig: "Jeg arbejdede ved bordet i to måneder, betragtede det som mit eget, og pludselig fløj en kollega ind om natten og tog det. Ifølge reglerne er alt fair, men jeg kan ikke dy mig selv — denne fyr irriterer mig frygteligt, og det kræver en stor indsats for mig at vende tilbage til den konstruktive kanal i samtalen.
Et stort antal konflikter opstår på grund af det faktum, at mange mennesker forveksler en anmodning med en efterspørgsel.
Et andet eksempel. I en it-virksomhed skal du efterlade en ren arbejdsplads. Men der er sikkert nogen, der «tilfældigvis» glemmer en kuglepen eller dagbog - vi markerer også solsengene på resorterne med håndklæder. Og vi bliver sure, hvis nogen optog vores solseng, trods skiltet.
At arbejde i åbne rum, især for begyndere, er fyldt med konflikter. Nogen taler højt i telefon, nogen har parfumeret sig med stærk parfume, og det forårsager absolut dyreirritation hos os. Vi er ikke klar over, hvor det kom fra, men vi leder efter en udvej for dette og slipper som regel damp i arbejdssager.
Og kolleger tager gerne en hæftemaskine eller kuglepen uden at spørge. Og vi bliver vrede, før vi overhovedet ved, at det er noget lort. Der er ingen respekt for grænser i vores kultur, derfor en masse unødvendige spændinger. Og vi har stadig meget at arbejde på.
Hvordan reducerer man denne spænding?
Lyt til dig selv: hvor kom denne følelse fra? Som i børnehaven, underskriv dine ting. Forklar din holdning. Accepter, at denne stol og dette bord er stedet for en Workplace-innovationsvirksomhed, og du tog det lige i dag. Hvis dette er et kontor med skabe, så bank på døren og gå ind med tilladelse.
Spørg: "Må jeg tage dine medarbejdere?" Det er at spørge, ikke at underrette eller kræve. Hvis jeg bliver kontaktet med en forespørgsel, går hun ud fra følgende: «Jeg forstår, at du kan have dine egne opgaver, og at du kan acceptere eller afslå.» Jeg spørger nedefra. Et stort antal konflikter opstår på grund af det faktum, at mange forveksler en anmodning med et krav, der udtales "fra top til bund."
Og hvis en sådan tone er tilladt for chefen, så blusser fjendtligheden straks op mellem "lige i rang" kolleger. "Hvorfor taler du sådan til mig?" — det siges sjældent højt, men noget begynder at koge indeni.
Her er en klassisk kamp. Leder af salgsafdelingen: "Hvorfor har Samara ikke modtaget en forsendelse fra mig endnu?" Leder af logistikafdelingen: "Hvorfor fortæller du mig om Samara lige nu og ikke for to uger siden?" Begge har ikke løst problemet, begge er anspændte. Alle opfatter et forsøg på at tale «oppefra» som en kollision med deres eget territorium, som kun varmer konflikten op og ikke løser problemet.
Produktion? Lær at forhandle: “Du og jeg har et fælles problem, tilsyneladende har vi begge ikke tænkt noget igennem, ikke været enige om noget. Hvad kan vi gøre nu for at få vores produkter i Samara?”
Mange mennesker arbejder nu på afstand. Måske er dette med til at minimere konflikter?
Nej, der begynder sin egen kamp om hierarkiet - efter hvis regler vi vil spille. Den første skriver: "Kammerater, for at udarbejde en rapport har vi brug for data fra hver afdeling i tre dage." Den anden svarer: "Det er faktisk slet ikke det, der er brug for til rapporten." For det tredje: "Klar til at levere data. Er der nogen der har brug for det?» For det fjerde: "Vi har givet alle disse data tidligere. Hvorfor er vi på denne mailingliste?
Ingen af svarene er relevante. Og alle svarene er fra serien ”Vi er højere i hierarkiet. Og hvem er du her? Ordene "faktisk" i enhver tekst får straks den anden side til at ville argumentere. Det er endnu nemmere på kontoret: De kiggede på hinanden og gik videre. Og i korrespondance stiger denne bølge, og det er ikke klart, hvordan den skal betales.
Gå til enhver forældrechat og se, hvilken slags kamp der begynder, når du skal vælge en gave til piger den 8. marts. Alle sender straks deres ekspertudtalelse. "Faktisk burde piger have hårnåle." "Faktisk har piger ikke brug for hårnåle, hvilket vrøvl!" Enhver gruppedynamik involverer en kamp om, hvem i hierarkiet der skal træffe beslutningen.
Så det er en uendelig historie...
Det vil være uendeligt, hvis arrangøren af diskussionen giver frihed fra "Lad os bestemme noget"-serien. Dette sætter straks gang i en kamp om, hvem der vil foreslå reglerne, og hvem der i sidste ende bestemmer. De chatter, hvor der står: "Som formand for forældreudvalget informerer jeg dig om, at vi har besluttet at give læreren et certifikat og en buket til en værdi af 700 rubler, fungerer effektivt. Hvem er ikke enig - giv noget af dit eget.
Samme historie i møder. Hvis de handler om et abstrakt emne: "Om situationen på fabrikken", så vil intet problem blive løst, og en kamp om hierarkiet er garanteret eller blot et dræn på den akkumulerede spænding. Opgaven skal give et resultat. For eksempel, hvis chefdesigneren samlede teknologer for at finde ud af, hvad fejlen er, og hvorfor ægteskabet foregår, så er problemet sandsynligvis løst.
Det vil sige, uden en opgave er mødet ubrugeligt?
Interaktion i virksomheder på ethvert niveau foregår langs tre akser: opgaveaksen, relationsaksen og energiaksen. I mit firmaliv har jeg set mange møder, der ikke finder sted, fordi der er opgaver, men fordi de engang har besluttet: hver mandag kl. 10:00 skal du være til "morgenformation". Når der ikke er en klar opgave, træder relationer og energi straks i kraft. Folk begynder at måle, hvem der er hvad.
Nogle gange er konflikt den eneste måde at hæve energien i teamet, og nogle ledere bruger dette, uden at de kender andre måder - til at lede alle til målet, fordele opgaver, motivere. Det er meget nemmere for dem at dele og herske.
Hver gang du går ind i en situation med arbejdsinteraktion, skal du forstå: hvad er mit mål? Hvad vil jeg af opgaver, relationer og energi? Hvad vil jeg have ud herfra?
Når vi har ret, føler vi os højere i hierarkiet, hvilket betyder, at vi har mere magt, uanset om det er i en familie eller et team.
Hvis jeg kom med et bypass-ark til “brandmanden”, og han spørger mig: “Hvorfor gav du mig ikke en anmeldelse?”, så kan jeg falde for hans provokation og begynde at forklare ham, hvem han er, men jeg kan sige: “ Her er mit udstyr, jeg afleverede det. Skriv under omfartsvejen.»
Ellers - langs opgaveaksen - kan det blive som Gogols Ivan Ivanovich og Ivan Nikiforovich: den ene ville bede den anden om en gammel pistol, men de skændtes om nonsens i mange år.
Hvad hvis vi ikke kan blive enige?
Når graden langs energiaksen forsvinder fra skalaen, kan du anvende teknikken «Samtykke uden samtykke». For eksempel synes din afdeling, at vi gjorde et dårligt stykke arbejde, men vores synes, at vi gjorde et godt stykke arbejde. Enighed indgås i én sætning. ”Så vidt jeg forstår, har du og jeg ikke en fælles holdning til kvaliteten af arbejdet. Er du enig? Folk siger: "Nå, ja." I dette øjeblik bliver ivrige modstandere til passende samtalepartnere, som man allerede kan tale om opgaver med.
De blodigste kampe udkæmpes for at have ret. Hvorfor skummer vi om munden beviser, at vi har ret? For når vi har ret, føler vi os højere i hierarkiet, hvilket betyder, at vi har mere magt, uanset om det er i en familie eller et team. Dette er ofte en ubevidst kamp, og i mine træninger lærer vi for eksempel at bringe det i bevidsthed. En sætning, der ofte afslutter en konflikt: "Ja, jeg tror du har ret." Det er nemt for mig at sige dette, men en person vil ikke gå af vejen for at bevise, at jeg har ret.